领导者的职责
领导工作：领导、协调、激励
三挥手：
- 上面挥挥（站得高看得远，指引正确方向）;
- 中间挥挥（不要吵啦，协调关系）;
- 下面挥挥（激励）
管理者应该成为领导者
领导工作及领导影响力
提高影响力：职权 + 威信
正确运用职权
- 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。
- 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
如何树立威信
- 优良的品格
- 杰出的才能
- 渊博的知识
- 深厚的感情
领导有效性理论
| 领导理论 | 基本观点 | 研究的基本出发点 | 研究结果 |
|---|---|---|---|
| 领导品质理论 | 领导的有效性取决于领导者个人特性 | 好的领导者应具备怎样的素质 | 各种优秀领导者的图像 |
| 领导行为理论 | 领导的有效性取决于领导行为和风格 | 怎样的领导行为和风格是最好的 | 各种最佳的领导行为和风格 |
| 领导权变理论 | 领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响 | 在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的 | 各种领导行为权变模型 |
转换职责：从管理者到领导者
小结
- 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握
- 管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之所以能够影响他人的基础。
- 要成为一名优秀的领导者，则必须掌握领导有效性理论、沟通的方法、激励的技术和指导部属的技巧。
情景领导理论
情景领导理论基本观点
- 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。
- 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。
- 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。
- 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
| 下级类型 | 下级成熟度 | 领导方式 |
|---|---|---|
| 既不愿做又不会做 | 不成熟 | 命令式（高工作—低关系） |
| 愿做但不会做 | 稍成熟 | 说服式（高工作—高关系） |
| 会做但不愿做 | 较成熟 | 参与式（低工作—高关系） |
| 会做又愿意做 | 成熟 | 授权式（低工作—低关系） |