管理者的职责
- 正因为组织的绩效受到众多因素的影响，因此，在一个组织中，需要有人来带领组织成员一起克服环境的不确定性和组织资源短缺所带来的问题，以确保组织目标的实现。
- 这个人或这群人就是所谓的“管理者 “。
- 管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人。
组织中最大的分工：
- 操作者：任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。是在组织中直接从事具体业务的人。要对自己所从事的工作结果负责。
- 管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人。
管理者的特征：
- 在一个组织之中，是组织中的一种角色；
- 从事管理工作，履行管理四大职能（计划、组织、领导、控制）；
- 有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。
管理者的分类及角色
管理者的分类
- 一个组织中通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位。
- 高层管理者
- 中层管理者
- 基层管理者
- 其他业务：技术、行政、人事、财务…
- 基层管理者
- 中层管理者
| 分类 | 主要职责 |
|---|---|
| 高层 | 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 |
| 中层 | 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 |
| 基层 | 直接指挥和监督现场作业人员。保证完成上级下达的各项计划和指令。它们主要关心的是具体任务的完成。 |
管理者最常见的错位表现
- 高层：越级指挥和事必躬亲
- 中层：仅仅停留于上传下达
- 基层：根据自己的判断做事
基层管理者的角色定位
- 上级领导的下级：服从上级指令（上下级关系：命令权力关系；责任划分：职权对等原则）
- 组织成员：基于对自己在组织集体中利益的关心可以对上级的指令提出质疑（建议权、质询权）
高层管理者的角色定位
- 对组织全体成员有监督权（一个合格的组织成员都应该积极主动行使监督权）
- （发现问题的）证人
- 指挥下级
只有对自己的角色有清晰的认识，才知道在什么场合要做什么样的事情。
管理者的权力
- 指挥权=支配权 + 强制权 + 奖赏权
职权的合理使用
| 构成 | 性质 | 作用 | 作用基础 | 适用范围 |
|---|---|---|---|---|
| 支配权 | 命令 | 必须服从 | 工作需要 | 工作职责范围内 |
| 强制权 | 威胁 | 迫使 | 下属惧怕 | 履行应尽职责 |
| 奖赏权 | 奖励 | 诱使 | 交换原则 | 额外工作 |
多用奖赏权，少用强制权，巧用支配权。
管理者的责任
- 管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。
- 即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。
领导责任：由他人来完成工作，但要由你来对组织承担责任的那些责任。
- 对分管部门或工作的运作效果负责；
- 对下属人员的工作行为负责；
- 对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
管理者的权力可以下授，对组织的责任不可推卸。
小结
- 管理者：在一个组织中，履行四大职能，有直接下属，对组织绩效负责；
- 产生原因：管理环境的多变，组织资源的短缺；
- 岗位职权：由支配权、强制权和奖赏权构成的指挥下属的权力；
- 岗位责任：对组织最终绩效（分管工作绩效）负责，对下属工作行为负责。
运用：如何面对不佳的组织绩效？
（客观分析）绩效不佳的可能原因：
- 外部因素：
- 政府政策调整
- 消费者不成熟
- 竞争对手不正当行为
- 内部因素：
- 过高的业绩要求
- 相关部门配合不力
- 下属员工又懒又笨
- 自身因素：
- 努力不够
- 能力有限
懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。 笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
管理者的作用
两种对立的观点：
- 管理无能论
- 管理万能论
| 管理无能论 | 管理万能论 | |
|---|---|---|
| 观点 | 管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。 | 不论环境条件如何，管理对组织的成败负有直接的责任。 |
| 前提假设 | “管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素。” | “一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。” |
| 结论 | 管理者对组织绩效的影响是极其有限的。 | 组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。 |
事实：
- 管理者既不无能也不是万能。
- 在内外部既定的环境中，管理者对组织绩效有决定性作用。
- 在一个组织中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源不足问题的存在。
结论：
- 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服各种困难，以有效地实现组织的目标。管理者的职责即在给定条件下求解。
管理者的素质要求
| 分类 | 最重要的能力 | 最重要的品质 | 知识结构 |
|---|---|---|---|
| 高层 | 判断能力（拍板、识人） | 事业心、上进心；自信 | 宽广的知识面 |
| 中层 | 理解能力、沟通能力 | 责任心、事业心 | 管理能力 |
| 基层 | 理解能力、体质精力、领导能力 | 责任心、忠诚 | 业务知识 |
彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”
优秀的管理者与一般管理者的区别
- 全局观（强调覆盖的面）
- 系统观（强调相互之间的关系）
- 一叶知秋的洞察力
- 举一反三的悟性
- 复杂问题简单化的能力
- 创新性，还能不能做得更好