组织工作及其内容
组织设计与变革
- 组织是通过分工协作来发挥群体的力量，从而实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标的。
- 因此，为了实现组织目标，组织内部就必然要进行分工与合作。
- 如何合理地设计和调整组织结构，建立分工合理、协作关系明确的组织模式，并使得组织的分工协作体系能够始终适应组织的发展，是一个组织保证不同时期的组织目标都能够得以实现所要解决的基础问题。
组织的构成：五个基本部分
- 高层管理
- 中层管理：负责指导和协调
- 技术支持人员（业务支持部门）
- 行政支持人员：负责组织的顺利运行和组织保养
- 技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统）1
组织的维度
- 结构性维度——描述内部特征
- 规范化程度（文件数量）
- 专门化程度（细分程度）
- 权力层级（层级与跨度）
- 集权化程度（决策层级）
- 职业化程度（正规教育和培训年限）
- 各类人员配置比率
- 关联性维度——描述整个组织的特征
- 组织规模（雇员数）
- 组织技术（投入产出所采用的工具、方法、措施）
- 组织环境：外部影响因素
- 组织目标和战略
- 组织文化
组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
- 组织管理的任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。
- 组织管理主要内容：分工、人员的配备、权利的配置
- 设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；
- 通过充分发挥组织中每个成员的才能获得专业化的优越性；
- 协调组织中各部分活动以确保组织目标的实现。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。
组织结构设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
- 古典组织理论——强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织 ” 模式。
- 行为组织理论——认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。
- 系统组织理论——认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。
组织结构设计过程
岗位设计：工作的专门化
- 列出实现组织目标必须进行的活动
- 将这些活动划分成最小的有机相联的部分
- 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成员能执行完成的一组有限的工作
- 职责的专门化
- 职责的扩大化
- 职责的丰富化
- 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每一个岗位所需要的人员数（编制）。
部门化：工作的归类
- 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单元。
- 常见的部门化方法：
- 职能部门化
- 产品部门化
- 地区部门化
- 顾客部门化
- 综合部门化
确定管理幅度：形成组织层级
- 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管理的直接下属数。
- 管理幅度影响因素：
- 管理者的能力
- 下属的成熟度
- 下属工作的标准化程度
- 工作条件与工作环境
- 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
组织结构设计结果——组织手册
graph LR
A[公司组织结构图] --功能划分--> B[部门职能说明书] --责任分解--> C[岗位职责说明书]
组织结构设计的影响因素
- 因岗定人（古典组织理论） vs 因人设岗（行为组织理论）？
- 权变组织理论对组织结构设计的影响因素的总结
- 发展战略
- 发展阶段
- 外部环境稳定性
- 业务特点
- 组织规模
- 人力资源状况
常见的组织结构形式
直线 - 职能制
直线部门：负有直接的责任
事业部制
事业部是一个完整的组织单元，相当于子公司、分公司，不过仍为部门的形式。
模拟分权制
矩阵制
项目组
- 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。
- 特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。
- 优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。
- 缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。
- 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。
- 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。
委员会
- 委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。
- 特点：集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。
- 优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。
- 缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。（应对措施：引入外部顾问、如独立董事；实名投票等）
- 委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是较好的一种形式。
人与结构谁更重要？
- 结构——躯体
- 人——灵魂
人员配置的目的和原则
- 目的：谋求人与事的最佳组合
- 基本要求
- 人员配备应能满足组织的需要
- 使组织系统得以运转。组织中每个岗位都配备有合岗位素质要求的人；
- 为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件适；
- 应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。
- 人员配备应考虑组织成员需要
- 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好；
- 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础。
- 人员配备应能满足组织的需要
- 工作内容
- 人力资源规划：确定人员需要的种类和数量
- 招聘与甄选：寻找与选配合适人员
- 激励与沟通：人员的保留和才能发挥
- 培训与考核：使人员适应发展需要
- 基本原则
- 因事择人、适应发展原则
- 量才使用、客观公正原则
- 合理匹配、动态平衡原则
小结
- 人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合
- 人员配备既要保证组织运转的需要，又要满足组织成员的需要
- 要学会从疑人敢用，用人要疑，到用人不疑、疑人不用
- 要学会从求全责备走向相互欣赏、用人之长
如何找到相应的岗位人员？
- 岗位的设计必须基于人力资源的可得性
- 选择恰当的招聘途径
- 创造机会（如内部竞聘）
Footnotes
-
Henry Mintberg — The structure of Organizations ↩